EL BALANCED SCORECARD

INTRODUCCION AL BALANCED SCORECARD

En 1990 el Nolan Norton Institute, División de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas, el estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera.
Analog Devices describía un enfoque para medir la tasa de progreso de activida des de mejora continua, utilizando un “Cuadro de Mando Corporativo”, de nueva creación, que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Analog Divices compartió la experiencia de su empresa, de ahí el estudio se enfocó a la creación del cuadro de mando multidimensional, denominándosele “Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard” por el instituto Nolan Norton.

Es en esencia una metodología que permite a las empresas

• Planear
• Diseñar
• Acordar
• Comunicar
• Ejecutar
• Medir
• Y dar seguimiento a un modelo de gestión basado en la estrategia involucrando verdadera y efectivamente a todo el personal de la empresa.

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?  

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro

Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y  trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

LAS PERSPECTIVAS DEL BSC 

Perspectiva financiera:

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

• Índice de liquidez.
• Índice de endeudamiento.
• Índice DuPont.
• Índice de rendimiento del capital invertido

Perpectiva del Cliente

Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

 Perspectiva interna o de procesos de negocio:

Cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de Gestión de Clientes Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

 Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje:

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

Es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright, entre otros.

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

EL PROCESO DE CREAR UN "BALANCED SCORECARD"

1. Objetivos que se desean alcanzar.
2. Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,
3. Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr y alcanzar esas metas.

ELEMENTOS

1. La Estrategia

Todas las empresas necesitan tener claro cuál es la razón de ser de su empresa en el mercado y a dónde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos y económicos, y además, la organización debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.

2. El Tablero de Mando

El tablero de mando del Balance Scorecard (BSC) se construye sobre la actuación de las organizaciones desde cuatro perspectivas e incluye el mapa de la estrategia, engloba medidores, metas e iniciativas.

¿QUÉ BUSCA EL BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

BENEFICIOS AL APLICAR EL BSC
 

• Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia.
• Asegura resultados.
• Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia.
• Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.
• Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas.



IDEAS IMPORTANTES

• El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica.
• El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia.
• La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución.
• Las mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico.
• La disciplina es la clave para su implementación.
• El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.
• El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.

¿QUÉ PUEDE FALLAR EN UN PROCESO DE BSC?

• Falta de compromiso de directivos.
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores.
• Lo perfecto es enemigo de bueno.
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

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