EL BALANCED SCORECARD

INTRODUCCION AL BALANCED SCORECARD

En 1990 el Nolan Norton Institute, División de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas, el estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera.
Analog Devices describía un enfoque para medir la tasa de progreso de activida des de mejora continua, utilizando un “Cuadro de Mando Corporativo”, de nueva creación, que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Analog Divices compartió la experiencia de su empresa, de ahí el estudio se enfocó a la creación del cuadro de mando multidimensional, denominándosele “Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard” por el instituto Nolan Norton.

Es en esencia una metodología que permite a las empresas

• Planear
• Diseñar
• Acordar
• Comunicar
• Ejecutar
• Medir
• Y dar seguimiento a un modelo de gestión basado en la estrategia involucrando verdadera y efectivamente a todo el personal de la empresa.

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?  

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro

Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y  trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

LAS PERSPECTIVAS DEL BSC 

Perspectiva financiera:

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

• Índice de liquidez.
• Índice de endeudamiento.
• Índice DuPont.
• Índice de rendimiento del capital invertido

Perpectiva del Cliente

Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

 Perspectiva interna o de procesos de negocio:

Cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?". Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

• Procesos de Gestión de Clientes Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

 Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje:

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

Es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright, entre otros.

• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

EL PROCESO DE CREAR UN "BALANCED SCORECARD"

1. Objetivos que se desean alcanzar.
2. Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,
3. Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr y alcanzar esas metas.

ELEMENTOS

1. La Estrategia

Todas las empresas necesitan tener claro cuál es la razón de ser de su empresa en el mercado y a dónde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos y económicos, y además, la organización debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.

2. El Tablero de Mando

El tablero de mando del Balance Scorecard (BSC) se construye sobre la actuación de las organizaciones desde cuatro perspectivas e incluye el mapa de la estrategia, engloba medidores, metas e iniciativas.

¿QUÉ BUSCA EL BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

BENEFICIOS AL APLICAR EL BSC
 

• Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia.
• Asegura resultados.
• Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia.
• Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.
• Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas.



IDEAS IMPORTANTES

• El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica.
• El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia.
• La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución.
• Las mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico.
• La disciplina es la clave para su implementación.
• El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.
• El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.

¿QUÉ PUEDE FALLAR EN UN PROCESO DE BSC?

• Falta de compromiso de directivos.
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores.
• Lo perfecto es enemigo de bueno.
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

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EL EMPOWERMWNT

DEFINICIÓN DE EMPOWERMENT

Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Empowerment, solamente canaliza la energía hacia las metas.

Empowerment, es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

VENTAJAS DEL EMPOWERMENT


1. Incrementa la satisfacción y confianza de las personas que integran la organización.

2. Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.

3. Se desarrolla la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.

4. Los integrantes de la organización comparten el liderazgo.

5. Se mejora la confianza en las relaciones y las comunicaciones.

6. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

7. Posibilita unos procesos más eficientes para la toma de decisiones.

8. Facilita una mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones.

¿CÓMO IMPLANTAR EL EMPOWERMENT EN UNA ORGANIZACIÓN?


a) Compromiso de la Dirección y del departamento de RRHH en la decisión de implantarlo.

b) Definir y comunicar de las metas con todos los involucrados.
c) Creación de equipos de trabajo.

d) Formación a todo el personal involucrado en asuntos de liderazgo, la delegación, equipos auto dirigidos, etc.

e) Definir responsabilidades de cada puesto y comunicarlo adecuadamente.

f) Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento.

g) Establecer los planes de carrera asociados.

h) Definición de sistemas de retribución variable.

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT.

 El puesto le pertenece a cada persona.

 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

 Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.

 La gente sabe donde esta parada en cada momento.

 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

 El puesto es parte de lo que la persona es.

 La persona tiene el control sobre su trabajo

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS 

 Su trabajo es significativo

 Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

 Su rendimiento puede medirse.

 Su trabajo significa un reto y no una carga.

 Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

 Participación en la toma de decisiones.

 Se escucha lo que dice.

 Saben participar en equipo.

 Se reconocen sus contribuciones.

 Desarrollan sus conocimientos y  habilidades.

 Tienen verdadero apoyo

Si hay algo claro en la actualidad es la creciente complejidad del entorno y el aumento de la competitividad. Para adaptarse a las nuevas exigencias, una organización debería: 

 Estar centradas en el cliente.

 Ser ágil.

Mejorar continuamente.

 Ser competitiva en costes.

 Ser flexible.

En el peor de los casos, llegamos a encontrar organizaciones donde:

 Todas las tareas son supervisadas por superiores ya que se presupone que las personas en los niveles bajos de la organización no son capaces de desarrollarlas autónomamente.

 No hay tolerancia al fallo y  los "jefes" piensan que las personas sólo deben hacer lo que se les ha encomendado y no deben fallar. 

 A la gente no le importa tanto su trabajo como su salario y sus vacaciones.

 Nadie asume más responsabilidad de la necesaria.

 No se suelen introducir mejoras ya que hay mucho miedo al cambio.

 No existen sistemas claros de evaluación del desempeño y las personas no saben si desarrollan correctamente su trabajo.

 Se realizan trabajos repetitivos y de poco valor añadido.


¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT?


 Los tres elementos para integrar a la gente son:

 Las Relaciones: Las cuales deben ser efectivas y sólidas.

 La Disciplina: Debe existir un orden y se deben definir los roles.

El Compromisos: Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.


¿PARA QUÉ, ES NECESARIO EL EMPOWERMENT? 

 Es necesario para el éxito de los negocios.

 Este debe ser medido en  términos de satisfacción al cliente.

 Mejora de los resultados  financieros.

 Desarrollo de su gente.

EL EMPOWERMENT COMO ESTRATEGIA

El empowerment es una buena estrategia: Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional, con un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos de la organización.

¿POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT?

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuáles son los resultados que se esperan de él.

 Si no se incorporan  los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

APLICACIÓN DEL EMPOWERMENT

Los seis pasos para tomar en cuenta:

1. Conocer la misión de la empresa: La misión debe ser conocida y compartida por la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

2. Autonomía para utilizar recursos: Convirtiendo pequeños empresarios dentro de la organización, aumentando la motivación y eficiencia.

3. Flexibilizar normas y políticas: Que participen tanto los gerentes como quienes están cerca de los clientes.

4. Información conocida: La información es poder, no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.

5. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonomía de manera paulatina.

6. Autonomía en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su máximo de potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

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LA REINGENIERIA

DEFINICIÓN DE REINGENIERIA

Según: Michael Hammer y James Champy (1994), señalan que “es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejorar espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La REINGENIERÍA, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completos y cambiándolos por otros enteramente nuevos.

Las palabras claves de la Reingeniería:

Primera palabra clave: Fundamental

Al emprender reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma?

Segunda palabra clave: Radical

Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Rediseñar, significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Tercera palabra clave: Espectacular
No es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar salto gigantesco en rendimientos. 10% problemas y conseguir 10% de cambios. Si apela a reingeniería cuando exista la necesidad de volar todo.

Cuarta palabra clave: Procesos

Muchas personas no están “orientadas a los procesos”; están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
CLASES DE EMPRESAS QUE NECESITAN REINGENIERÍA

1. Empresas que se encuentran en graves dificultades. Ejm: Ford Motor Company.
2. Empresa que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Ejm: Aetna Life and Casualty.
3. Empresa que están en óptimas condiciones. Ejm: Hallmark y Wal-Mart.

¿QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA?

1. Reingeniería no es lo mismo que automatización: Automizar procesos existentes con la informática es como pavimentar los caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

2. No se debe confundir Reingeniería de negocios con la reingeniería de software: que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología moderna. La reingeniería de software no produce otra cosa que sofisticados sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos.

3. Rediseñar una empresa tampoco es lo mismo que reorganizarla: reducir el número de niveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería sí puede producir una empresa más plana. El problema que enfrentan las empresas no proviene de su estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos.

4. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total: ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una E y buscan mejorarlos por medio de los procesos existentes de una E y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN.

CONCLUSIONES

Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de épocas anteriores. 

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